Überraschenderweise erhielt er gestern zwei Kündigungen von außerordentlich guten Mitarbeitern. Die Antwort auf die Frage nach dem Grund der Kündigung, brachte ihn aus der Fassung. Unzufriedenheit, da zu viel Druck, zu viele Mandanten, zu wenig Unterstützung aus dem Team und zu viele Veränderungen privat und beruflich – auch Pandemie bedingt, sodass sich die geforderte Präsenz im Büro nur schwer abbilden lässt.
Besagte Mitarbeiter haben Familie.

Grundsätzlich normale „Befindlichkeiten“, doch warum kommt es so weit?

Viele Kanzleien kommunizieren mit ihren Mitarbeitern zu wenig. Meist sind es nur fachliche Themen, die zur Aussprache kommen. Jahresmitarbeitergespräche werden zum Teil geführt, allerdings reicht ein einziges Jahresgespräch in der heutigen Zeit nicht mehr aus. Dafür ist der Arbeitsalltag zu schnelllebig.

Diese Kommunikationsdefizite erlebe ich immer wieder in diversen Kanzleien. Gerade dann, wenn es um die Gründe einer Kündigung geht. Anstatt hier gezielt entgegenzuwirken, gehen Kanzleiinhaber einen destruktiven Weg, beauftragen einen Headhunter und zahlen sehr viel Geld, um Monate später neues, fachlich qualifiziertes Personal zu bekommen. Scheint im ersten Augenblick lösungsorientiert. Schaut man jedoch genauer hin, ist diese Handlung teurer und löst nicht wirklich den Kern des Problems. Sondern das Rad dreht sich erneut in die gleiche Richtung wie zuvor.

Dabei kann es so einfach sein. Stärken und erweitern wir die Führungskompetenzen in den Kanzleien, lassen sich solche Situationen im Vorfeld erkennen und oftmals verhindern. Auch Steuerberaterkanzleien benötigen Führungskompetenzen und Führungsbewusstsein. Erlaube dir auch als Inhaber einer Kanzlei, deine Kompetenzen zu entwickeln. Mitarbeiter gehen selten aus Gründen der Fachlichkeit, sondern meist wegen der fehlenden Kompetenz der Führungskraft, dem Führungsstil und der Bereitschaft zur offenen Kommunikation.

Hintergrund:
Der Mandant führt eine Steuerberaterkanzlei mit 28 Mitarbeitern. Er hat die Kanzlei von seinem Vater übernommen und die heutige Belegschaft besteht aus alten und neu hinzugekommenen Mitarbeitern. Er führt das Unternehmen anders als sein Vater. Moderner, digitaler und auch sein Führungsverständnis ist ein anderes. Die Umstellung und Anpassung in der Kanzlei hat für einen großen Wandel gesorgt. Die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber dem neuen Führungsstil war zögerlich und nicht hundertprozentig vorhanden.

Mit dem Wissen um diese Problematik wurde ich nun als Sparringspartner zur Unterstützung in dieser Phase mit eingebunden.
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